Kristiina Hautakangas – Pientä ei lähdetty tekemään
Kristiina Hautakangas tutustui Hoivatiloihin aluksi asiakkaan roolissa. Hoivatilojen ensimmäinen hoivahanke toteutettiin Mainio Vire Oy:lle, jonka toimitusjohtajana Hautakangas työskenteli. Jäätyään pois Mainio Vireeltä, hän oli Hoivatilojen hallituksen jäsen vuosina 2014–2016.
Hautakankaalla on laajaa kokemusta sosiaali- ja terveysalalta sekä rakennuttamis- ja kiinteistötoiminnoista. Hän on ollut mukana useiden palvelualan yhtiöiden hallituksissa, toimii sijoittajana ja lisäksi jakaa omaa osaamistaan muun muassa mentoroimalla naisjohtajia.
1. Mitä vision voima sinulle tarkoittaa?
Hyvä visio luo jatkuvuutta yrityksen toimintaan. Se osoittaa, että ei olla tekemässä vain vuoden tai kahden projektia, vaan kyseessä on iso ja merkityksellinen asia. Vision tuleekin olla riittävän suuri ja innostava, jotta se auttaa jaksamaan vaikeuksien yli. Sillä vaikka menisi kuinka hyvin, niin vastoinkäymisiä ja mutkia mahtuu matkan varrelle.
Erityisen tärkeää on, että kaikki yrityksessä todella ymmärtävät vision, ja kuinka sitä kohti voi edetä. Oiva väline vision kirkastamisessa työntekijöille on tarina: kerrotaan onnistu-misista, ja esimerkeillä avataan sitä, miten visio näyttäytyy juuri sinun työtehtävissäsi. Kun visiota yksinkertaistetaan ja palastellaan, se ei tunnu liian hienolta tai kaukaiselta, ”ei kuulu mulle” -jutulta.
2. Miten Hoivatilat yhtiönä näyttäytyi sinulle asiakkaan roolissa?
Johtamani Mainio Vire oli hoiva-alan kaupallisista yhtiöistä ensimmäisten joukossa miettimässä tilakysymystä tosissaan. Kokeilimme erilaisia ratkaisuja: vuokrasimme siirrettäviä tiloja, testasimme elementtiratkaisuja ja rakennutimme omaan taseeseen. Tulimme kuitenkin näkemykseen, että keskisuurena yhtiönä olimme liian pieni siihen, että meillä olisi omia asiantuntijoita hoitamassa näitä hankkeita. Se ei ole hoiva-alan yhtiön ydinliiketoimintaa.
Aloimme etsiä hoiva-alan tilahankkeisiin erikoistunutta tahoa, mutta eihän sellaista ollut. Isot rakennusyhtiöt olivat toki pitkään tehneet myös hoiva-alan rakentamista, mutta tehostetun asumispalvelun yksiköt tuntuivat olevan tavallaan sivutuote. Sitten löysimme Hoivatilat.
Näin toki, että yritys oli ihan alkuvaiheessa. Hoivatilojen kehitykselle oli aika ratkaisevaa, että kaltaisemme isompi kumppani hoivamarkkinoilta lähti toteuttamaan hankkeita heidän kanssaan. Alkuvuosina jouduimme ja pääsimme kehittämään prosessien yksityiskohtia, ja sen myötä koen, että asiakkuuden sijaan kyse oli ennemminkin kumppanuudesta.
Erityisesti alkuvuosina merkityksellistä oli nopeus. Kilpailtiin siitä, mikä yritys ensimmäisenä sai palvelutalon valmiiksi jollekin paikkakunnalle. Kilpailutukset olivat rakennuttamisen kilpajuoksua. Se kehitti Hoivatilojen konseptia ja vakiomuotoisia ratkaisuja, mikä puolestaan lyhensi rakennuttamisaikaa oleellisesti.
3. Mitä mielestäsi tarvitaan toimivaan hallitukseen?
Hallituksen tulee olla koostumukseltaan erilainen yhtiön eri vaiheissa, vaihtuvathan osaamistarpeetkin matkan varrella. Uusien ja kulloiseenkin tilanteeseen tarvittavien näkemysten saamiseksi jäsenten vaihtuminen on välttämätöntä. Hoivatiloilla hallitus onkin uusiutunut varsin kiitettävästi. Hallituksen tulee muistaa perustehtävänsä: strategian luominen ja toimitusjohtajan tukeminen sen toteuttamisessa, myös kriittisissä asioissa ja vaikeissa tilanteissa.
Nykypäivänä on oleellista, että hallituksen jäsenet seuraavat kyseistä toimialaa ja ovat perillä kilpailijakentän tapahtumista. Myös rahoituksen laaja-alainen osaaminen on merkittävää yhtiön kaikissa vaiheissa. Pääomavaltaisessa toiminnassa riskien ja niiden vaikutusten ymmärtäminen on avainasemassa.
4. Minkälaisia asioita jäi erityisesti mieleesi työskentelystä Hoivatilojen hallituksessa, ja mitä halusit itse nostaa esille kokouksissa?
Koin hallituksen hyväksi näköalapaikaksi havainnoida, kuinka yhtiö näyttäytyy asiakkaille. Toin mukaan näkemystä, että prosessia tulisi avata asiakkaalle enemmän, ja sen myötä asiakaslähtöisyys lisääntyi merkittävästi.
Panostimme myös organisaation kasvuun. Hoivatilat oli pieni ja henkilöitynyt vahvasti Jussi Karjulaan. Osaamista lisäämällä pienensimme yhden avainhenkilön riskiä, ja kehitys on ollut huimaa.
Alussa ajoin vahvasti koko henkilökuntaa mukaan strategiatyöhön, koska näin pienessä yhtiössä on tärkeää, että strategiaa tehdään yhdessä. Yhtiön johto on etulinjassa kohtaamassa asiakkaan kysymykset ja yhdistämässä ne hallituksen osaamiseen. Kyse on myös sitouttamisesta, ja siinä Hoivatilat on onnistunut erinomaisesti. Porukka on todella innokasta ja on ollut pitkään mukana. Osansa on myös Jussin ihmisläheisillä johtamistavoilla.
5. Mitä ajatuksia Hoivatilojen 10-vuotinen taival sinussa herättää?
Suomi on startup-yritysten luvattu maa, ja olen pohtinut, miksi jotkut onnistuvat ja toiset epäonnistuvat. Hoivatilojen onnistumisen kannalta isossa roolissa oli yhtiön perustajan Timo Pekkarisen vahva rakennusalan osaaminen ja hallituksen pitkäaikaisen puheenjohtajan Pertti Huuskosen laaja kokemus kiinteistöliiketoiminnasta. Kun heidän rinnalleen laitetaan energinen toimitusjohtaja Jussi Karjula, voi todeta tekijöiden ja rohkeuden olevan kohdillaan.
Toinen merkittävä seikka on, että visiot olivat alusta lähtien suuria, pientä ei lähdetty tekemään. Jo hyvin aikaisessa vaiheessa keskusteltiin listautumisesta ja kansainvälistymisestä. On paljon yhtiöitä, joissa tehdään hienoja suunnitelmia, strategioita ja visioita, mutta niiden toteutus jää puolitiehen.
Hoivatiloille erittäin leimallista on se, että jos on jostain asiasta sovittu, niin se todella tehdään.